泉工集团: 中小民企探路海外并购_0

2019-06-07 14:06

  长期的出口导向型经济一方面为我国带来了巨大的外汇储备,为中国民营企业的海外并购奠定了雄厚的资金基础;另一方面,发达国家高端制造回流和中低收入国家争夺中低端制造转移同时发生,对我国形成双向挤压的严峻挑战。中国的制造企业面临着更加艰巨与复杂的转型与创新压力。通过海外并购整合各类资源,可以为持续发展注入新动力,也是企业的共性选择,已被看作是中国制造业企业提升全球竞争力的必然选择之一。

  本文以2014年泉工集团收购德国老牌混凝土砌块及铺路砖机械专业厂家策尼特为例,分析海外并购为民营制造企业带来的积极影响及面临的种种挑战和风险。

  泉工集团位于福建省泉州市。作为中国制造2025全国地方样板,泉州市积极推动智能制造、质量品牌、服务型制造三项行动计划的贯彻落实。面对制造业转型升级的新时代,泉州的制造企业家们不但继续延续着爱拼才会赢的精神,更是把创新才会赢列入企业的指导思想里。正是在这样的时代大背景下,2014年7月,泉工集团冒着重重未知风险,收购了已有65年历史的德国老牌混凝土砌块及铺路砖机械专业厂家策尼特,成为一家混凝土砌块(砖)机械的国际跨国企业集团。今天来看,对于已度过磨合期的泉工来说,这无疑是一场成功的中西合璧。我们想知道,这样的一场跨国并购究竟给泉工带来了什么呢?

  掌握核心科技

  尽管经历了30多年的飞速发展,中国已成为世界第二大经济体和世界制造基地,但是在全球产业链上,以贸易加工为主、科技含量较低、利润率低的中国制造业总体依然处于低端水平。中国企业往往因为缺乏自己的核心技术,在全球化的竞争中无法占据主导地位。这也间接导致了企业缺乏建设自主品牌的远见,全球化战略布局也就成了天方夜谭。通过收购拥有核心技术的外企,使得企业能够打破技术专利的壁垒,实现技术的飞跃,是突破困局的有效途径。

  泉工集团总经理傅鑫源曾在企业内刊上提到,他们参观了德国策尼特工厂10年前、25年前及1962年的十五型全线及半线砖机,令人震惊的是这些设备至今仍在生产,而且制砖周期都在11.2~11.8秒之间。

  我们自以为经过多年的努力,跟世界一流水平的差距可能在10~15年,没想到实际水平还不如策尼特1962年的设备。1962年的设备一天21小时不停运行,而且都是马力全开的以12秒以内的速度打路面砖。你们说这是多大的差距?傅鑫源感慨万千。

  通过收购策尼特,泉工如虎添翼,不仅掌握了全球最成熟的免托板设备技术,同时也拥有了德国变频砖机6大核心技术,包括:高效振动技术。完美结合德国最先进振动技术,振动台由动台和静台两部分组成,大大提高振动效率,保证混凝土制品的高品质;强制布料技术。采用两个SEW布料电机,各控制两根搅拌轴;变频节能技术。通过变频器调节比传统电机运行节电20%~40%,同时大大提高产品质量和电机使用寿命;全自动控制技术。完美结合德国自动化控制技术和系统,使设备更容易操作,具有故障率低、运行平稳等特点;远程维护技术。采用先进的工业以太网技术,实现远程控制和操作,方便系统故障诊断与设备维护;高效液压技术。液压泵和液压阀采用国际品牌,运用高动态比例阀及恒功率泵,调速调压,稳定、高效、节能。

  通过对德国技术的引进、消化与吸收,泉工把德国人严谨的制砖技术和自身数十年的制造经验相融合,再结合中国市场需求,研发出多款新型砖机设备。德国技术泉工制造是我们的优势,这样的联合和互补,将成为泉工拓展国际市场的核心竞争力。泉工集团董事长傅炳煌说。

  一个例子是,泉工欧标T10砖机,即是由德国策尼特公司设计,在泉工生产制造。不管是在机械方面、电气方面还是液压方面的配置均为国内最高水平。好的设计,再加上稳定的性能,使得T10已经成为了东非乃至全球口碑相传的畅销机型。

  加速品牌建设

  1887年8月23日,为了保护本国产品的利益,英国议会通过了侮辱性的商标法条款,规定所有从德国进口的产品都须注明Made in Germany(德国制造)。德国制造由此成为一个法律新词,用来区分英国制造,以此判别劣质的德国货与优质的英国产品。经过近百年来的追赶,德国人以独特的德国模式奋起直追,一雪前耻,使得德国制造成为国家品牌形象。如今再提到德国制造,人们更多的是联想到创新、质量可靠、工匠精神。当今中国制造的处境跟当初的德国非常相似。假冒伪劣、质量安全问题、抄袭,这样的标签不仅损害了企业本身的利益,也影响了中国制造的整体声誉。每年近万亿元的海外消费,也在倒逼着我们思考,如何实现制造业的转型升级,提升本国企业的品牌声誉。

  然而,企业的品牌建设并不是一朝一夕的事,作为一个系统性的工程,并不是做做广告和公关就能实现的。顶层设计规划、精细化的管理、品牌的标准化,企业为此要付出巨大的精力。

  傅炳煌回忆,20年前,他经常带着自己的设备去参展,国外的设备就像艺术品,而摆在边上的国内设备则显得很寒碜,甚至无人问津。自收购策尼特以来,泉工携手策尼特参加了慕尼黑宝马展在内的诸多国内外展会,凭借着策尼特在砖机行业65年沉淀下的品牌优势及泉工精益求精的企业精神,很多国外客户对泉工的设备赞叹不已:中国制造也能做出这么漂亮的设备!这让傅炳煌颇感到扬眉吐气。

  通过收购德国同行,泉工的企业形象打上了德国制造的烙印,让德国企业的品牌优势转化为自己的竞争力。这对于很多需要通过海外市场获得新的增长动力的国内企业来说,都有借鉴意义。如果能合理地利用并购企业的品牌优势,无疑能为自己在国际市场的开拓起到积极的推动作用。

  融合隐形冠军优秀文化基因

  每个人都知道德国制造代表着世界制造标准的巅峰。殊不知其背后的中坚力量是大量的隐形冠军。这些企业扩张得很慢但发展稳健,讲究价值驱动而非盲目扩张,他们追求鬼之艺,匠之气的精神并代代传承。

  早在收购之初,傅炳煌就多次到德国策尼特的生产工厂进行实地考察。德国人对产品的严谨态度也让傅炳煌惊叹。在策尼特,每台设备都有自己的档案。所有设备,从售出到安装、培训、维修每个细节都记录在案,7000多名客户的档案堆满了5间档案室。傅炳煌意识到,这并不仅仅是技术上的差距,文化基因的影响对企业的长足发展也是不可忽视的。

  在泉工身上,我们也能看到很多隐形冠军的影子。为了提高产品的品质,泉工的技术团队对国际砖机市场上各路顶尖产品全方位系统分析,规避了这些产品的设计弊端,形成了独具泉工特色的产品风格。在收购策尼特之后,除了在技术上实现引进吸收,泉工也全方位向德国学习工业4.0精神,以此来完善泉工的服务体系,提升企业核心竞争力。为此,公司今年引进了智能装备云服务平台,为德国技术插上互联网+的翅膀,全方位提升客户服务体验。云服务平台可以对全球1000多个泉工客户的设备实现实时监控,一旦设备出现问题,企业就可以在千里之外利用互联网进行远程维护诊断。

  规避贸易壁垒

  贸易壁垒每年约影响我国400亿~500亿美元的出口。加入WTO以后,我国许多行业遭到反倾销调查,给我国造成了巨大的经济损失。国际贸易壁垒仅仅限制企业向东道国出口,却不限制企业在东道国生产产品。海外并购可以规避贸易壁垒,为企业在东道国获得产品的生产能力,开拓更广阔的市场和销售渠道。目前,泉工集团在德国拥有两个研发和制造基地。同时,泉工在德国购置了100亩工业用地,正在兴建现代化厂房,为产品打入欧洲市场做进一步准备。在此之前,泉工的机械设备已经在越南、埃塞俄比亚、马来西亚、阿尔及利亚、墨西哥等市场开疆拓土。

  人才培养

  双元制职业教育为德国制造业源源不断地培育了大量高素质的技术性人才。这些专注、敬业的工程师被誉为德国制造的基石,德国经济腾飞的秘密武器。

  泉工集团早在收购之初就派遣员工赴德国进行学习,改进生产设备及工艺流程。并且随着交流的深入,也派遣德国员工到中国进行一对一的培训指导。比如,德国的量计是带表的,上偏差与下偏差都是精确到正或负的微小范围内。而国内生产经常都是凭感觉。通过对员工思维、做事流程上细微之处不断的持续改善,改良后的泉工制造品质大大提升,最明显的是设计标准上的变化。此前,在产品设计上,德国的产品图纸设计没有正负值,而国内设计的图纸经常还有一个区间值。现在,泉工的产品设计也已经向德国看齐了。产品质量至少提升到收购前10年以后才能达到的水准。傅炳煌说。

  风险及挑战

  企业文化的融合

  统计数据表明,只有1/4的并购企业能够取得成功,而导致并购失败最主要的原因,既不是企业外部生态环境的恶化,也不是自身战略调整的失误,而是企业文化的冲突。以家族式企业为主的德国中小型制造业企业,它的企业文化同中国国内企业有本质上的区别。如何对并购对象企业文化进行正确的战略评估,并遵循求同存异的原则进行融合调整,将是我国民营企业海外并购之路的头等大事。

  泉工集团在并购策尼特之后,并没有急于通过外派人员、统一财务管理、资源协调配置、下达管控制度等方式对策尼特进行全面的掌控,而是由傅鑫源带队成立临时工作小组,以贴身服务的方式和策尼特的高层及员工展开积极的沟通,帮助他们了解泉工集团的运作战略及企业文化,同时也明确了策尼特在泉工未来规划中的定位、使命及目标,消除了策尼特员工由于被并购而引发的恐慌情绪,同时也促进了双方企业文化的融合。

  管理模式的变革

  跨国并购中,中国企业会面临与海外公司管理理念、管理方法、法人治理结构不同的问题,而一个企业的管理制度和方法具有稳定性和连续性,难以迅速改变。如果管理者面对新的治理环境缺乏创新意识,不能及时变革管理理念,而是沿用过去的管理经验和做法,直接移植管理制度,将会使企业管理成本大大升高,且不能起到理想的效果。而在泉工收购策尼特的案例中,傅炳煌发现策尼特没有销售奖励制度,总经理跟员工的待遇差不多,这就导致了销售与管理上的懈怠。于是泉工遵循求同存异的原则,在管理上做了多项融合。如设立销售奖励制度,这一小小的改变大大提高了德国工人的积极性,在收购完成后,他们很快就接到了几个新订单。目前,泉工德国策尼特公司员工已经由收购前的不到40人,发展到上百人之多。

  法律上的风险

  企业海外并购的法律风险一般主要发生在准备阶段、交易阶段以及经营阶段,并根据并购的发生时段而有所区别。我国海外投资法律体系建设的滞后性以及审批制度的不健全是企业海外并购的首要风险,东道国的反垄断审查机制、国家安全审查机制、被收购企业的反并购行为也是企业并购过程中面临的重要难题,此外,企业并购成功后依然存在治理结构、环境保护、劳工、知识产权等方面的法律风险。例如,劳动者权益保障是德国当今政治生活的重要内容,对劳动者的保护已经过近百年的政治实践并落实为细致复杂的劳动法律制度。德国劳动者的权利意识非常强,各行业工会组织影响力巨大,是德国政治生活中不可小觑的势力。泉工在并购策尼特后,并没有外派人员负责策尼特的人事劳动工作,而是由熟悉德国劳动法的德籍员工负责相关工作,并且聘请了当地的劳动法律师进行专业的咨询,从而有效地避免了因劳资纠纷而给企业带来的不利影响。

  跨文化管理上的风险

  在德国中国商会发布的《中资企业在德环境调查》亦道出了中资企业在德国经营的诸多掣肘:跨文化管理;签证问题和工作许可申请;合规性经营;融资问题;地方保护主义和政治偏见以及知识产权得等构成中企在德六大挑战。跨文化管理除了语言方面的障碍以外,中方管理者和德方员工价值观、时间观念以及思维方式的不同,也增加了跨文化管理的难度。傅鑫源曾提到,当初他想提拔策尼特的一名配件销售主管,但是对方并不领情。对方不愿意冒险尝试学习新的知识,只想把自己的配件卖好,把配件销售额提上去。这就是典型的德国员工的工作思维方式。他们更强调自我管理,对于权责划分的理解十分清晰,他们能够很专注于自己的领域,做深做精,但是很多时候,他们不会主动跳出自己的领域从整体的层面去考虑问题,去冒险、接触一些新的领域。

  对于管理者来说,首先要客观认识和理解这种文化的不同,不要去评判优劣对错,而是真正地理解德国人的想法,理解他们看待时间的观念,理解他们的沟通方式,理解他们看待问题的方法等等。然后努力去融入,融入了以后,你或许可以做些改变。刚开始感觉到差异就想改变,成功的可能性很小。傅鑫源提道。

  在国际金融危机的大背景下,中国制造业企业的海外并购热潮持续升温。但企业不可盲目并购,不能为了并购而并购。在并购之前应该综合考虑公司的战略定位和业务方向。大部分被并购的企业濒临破产或者有经营问题。在并购之前就应该想清楚,并购以后的战略方面、市场方面、产品技术等方面能够给企业带来什么样的变化。如果没有坚定的战略自信,并购后原封不动地维持并购企业的现状,那么就等于用自己的盈利在弥补它的亏损。

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